Cabang dan Ranting sebagai Ekosistem Pertumbuhan Kader
Oleh: Mohammad Nur Rianto Al Arif, Guru Besar UIN Syarif Hidayatullah/ Ketua PDM Jakarta Timur
Muhammadiyah adalah gerakan yang besar, bukan semata-mata karena jumlah amal usahanya, luasnya jaringan organisasi, atau panjangnya sejarah yang telah dilaluinya. Kekuatan utama Muhammadiyah sesungguhnya terletak pada kemampuannya melahirkan manusia-manusia yang bersedia mengabdikan dirinya untuk kemajuan umat, bangsa, dan kemanusiaan.
Karena itu, ketika membicarakan masa depan Muhammadiyah, pembicaraan tentang kaderisasi tidak boleh ditempatkan sebagai agenda pelengkap. Kaderisasi adalah jantung keberlanjutan gerakan.
Dalam konteks itulah, Cabang dan Ranting memiliki posisi yang sangat strategis. Jika Pimpinan Pusat adalah pusat gagasan dan arah gerakan, sementara amal usaha menjadi instrumen pelayanan dan pemberdayaan, maka Cabang dan Ranting adalah ruang tempat ideologi, nilai, dan praktik Muhammadiyah bertemu langsung dengan kehidupan masyarakat.
Di cabang dan rantinglah seorang kader pertama kali mengenal Muhammadiyah. Di sana pula seorang kader belajar mengelola pengajian, mengorganisasi kegiatan sosial, mendampingi masyarakat, mengurus masjid, mengembangkan pendidikan, hingga mengambil keputusan dalam organisasi.
Dengan kata lain, cabang dan ranting bukan sekadar struktur administratif. Ia adalah ekosistem pertumbuhan kader. Karena itu, memperkuat cabang dan ranting pada hakikatnya adalah memperkuat masa depan Muhammadiyah.
Muhammadiyah memiliki keunggulan luar biasa dalam membangun amal usaha. Rumah sakit, sekolah, perguruan tinggi, panti asuhan, lembaga sosial, masjid, dan berbagai unit pelayanan publik telah menjadi bukti nyata kontribusi Muhammadiyah bagi bangsa.
Namun, ada satu pertanyaan mendasar yang perlu terus diajukan, yaitu apakah pertumbuhan amal usaha selalu berjalan seiring dengan pertumbuhan kader? Pertanyaan ini penting karena organisasi dapat mengalami pertumbuhan secara institusional, tetapi belum tentu mengalami pertumbuhan secara kaderisasi.
Gedung dapat bertambah, tetapi jumlah kader dapat berkurang. Amal usaha dapat berkembang, tetapi keterlibatan generasi muda dalam organisasi dapat melemah. Struktur organisasi dapat tetap berdiri, tetapi kehidupan cabang dan ranting dapat kehilangan dinamika.
Di sinilah tantangan Muhammadiyah ke depan. Muhammadiyah tidak boleh terjebak dalam paradigma bahwa kaderisasi cukup dilakukan melalui perkaderan formal. Pelatihan, Darul Arqam, Baitul Arqam, pengajian, dan berbagai forum perkaderan tentu tetap penting. Namun, kaderisasi sejatinya berlangsung jauh lebih panjang dan kompleks.
Seorang kader tidak hanya tumbuh karena mengikuti pelatihan. Kader harus tumbuh karena memiliki ruang untuk berproses, mencoba, gagal, belajar, memimpin, dan mengambil tanggung jawab. Ranting adalah ruang pertama dalam proses itu.
Seorang kader muda yang diberi kesempatan mengelola kegiatan di Ranting sedang belajar tentang kepemimpinan. Seorang kader yang dipercaya untuk mengembangkan program ekonomi warga sedang belajar kewirausahaan sosial. Kader yang mendampingi kelompok perempuan, anak muda, lansia, atau masyarakat miskin sedang belajar tentang keberpihakan sosial.
Mereka mungkin belum mengikuti berbagai jenjang perkaderan formal, tetapi sesungguhnya sedang mengalami proses kaderisasi yang autentik. Karena itu, kita perlu menggeser cara pandang, yaitu cabang dan ranting bukan hanya objek yang harus diperkuat oleh struktur di atasnya, tetapi juga subjek utama dalam membangun ekosistem kaderisasi Muhammadiyah.
Selama ini, penguatan cabang dan ranting sering kali dipahami dalam perspektif struktural seperti bagaimana membentuk kepengurusan, memenuhi administrasi, menjalankan rapat, dan melaksanakan program organisasi. Namun, tantangan 25 tahun ke depan membutuhkan lebih dari sekadar organisasi yang tertib secara administratif.
Muhammadiyah membutuhkan cabang dan ranting yang hidup secara sosial, dinamis secara intelektual, produktif secara ekonomi, dan adaptif terhadap perubahan zaman. Cabang dan ranting harus menjadi ruang tempat kader muda merasa bahwa Muhammadiyah relevan dengan kehidupan mereka.
Generasi muda hari ini hidup dalam dunia yang berbeda dari generasi sebelumnya. Mereka tumbuh dalam ekosistem digital, menghadapi perubahan pola kerja, ekonomi gig, kecerdasan buatan, krisis iklim, ketidakpastian geopolitik, serta perubahan sosial yang berlangsung sangat cepat.
Jika Cabang dan Ranting hanya menawarkan pola kegiatan yang sama dari tahun ke tahun, jangan heran jika generasi muda mencari ruang pertumbuhan di tempat lain. Karena itu, revitalisasi Cabang dan Ranting harus diarahkan pada tiga fungsi utama, yaitu sebagai ruang belajar, ruang berkontribusi, dan ruang bertumbuh.
Sebagai ruang belajar, cabang dan ranting harus menjadi tempat kader memahami nilai-nilai Islam, Muhammadiyah, kebangsaan, kepemimpinan, ekonomi, teknologi, serta persoalan sosial.
Sebagai ruang berkontribusi, kader harus diberi kesempatan untuk terlibat langsung dalam menyelesaikan persoalan masyarakat.
Sebagai ruang bertumbuh, kader harus memiliki jalur yang jelas untuk mengembangkan kapasitas, memperluas jaringan, dan mengambil tanggung jawab kepemimpinan.
Dengan demikian, kaderisasi tidak berhenti pada proses "mencetak kader", tetapi berkembang menjadi proses menumbuhkan kader.
Jika ingin membangun ekosistem kaderisasi yang kuat, Muhammadiyah perlu menempatkan Ranting sebagai laboratorium kehidupan. Ranting harus menjadi tempat kader belajar memahami realitas sosial secara langsung. Persoalan kemiskinan, stunting, pendidikan anak, ketahanan pangan, pengangguran, kesehatan, literasi digital, hingga perubahan iklim semuanya hadir di tingkat lokal.
Kader yang hidup di tengah masyarakat harus didorong untuk menjadikan persoalan tersebut sebagai ruang pengabdian. Jika setiap ranting memiliki inovasi lokal yang khas, maka Muhammadiyah akan memiliki ribuan laboratorium sosial yang bekerja secara simultan. Kondisi inilah yang dapat disebut sebagai kaderisasi berbasis praktik.
Kader tidak hanya belajar tentang teori perubahan sosial, tetapi juga mengalami sendiri proses perubahan tersebut. Kader tidak hanya berdiskusi tentang kemiskinan, tetapi juga mendampingi keluarga miskin. Kader tidak hanya berbicara tentang ekonomi umat, tetapi juga membantu membangun usaha warga. Kader tidak hanya berbicara tentang dakwah, tetapi juga menghadirkan dakwah yang menjawab persoalan masyarakat. Dalam proses tersebut, kaderisasi menjadi hidup.
Jika Ranting adalah laboratorium kehidupan, maka Cabang harus menjadi hub yang mengonsolidasikan berbagai pengalaman tersebut. Cabang tidak boleh hanya menjadi kepanjangan tangan struktural dari pimpinan di atasnya. Cabang harus menjadi pusat pengembangan kapasitas kader dan inovasi gerakan di tingkat lokal.
Cabang dapat berfungsi sebagai pusat pelatihan kepemimpinan, pusat inkubasi kewirausahaan kader, pusat literasi digital, pusat pengembangan dakwah, hingga pusat kolaborasi antar-Ranting. Di sinilah diperlukan perubahan paradigma dalam pengelolaan organisasi.
Cabang tidak harus mengerjakan semuanya sendiri. Cabang dapat membangun ekosistem kolaborasi dengan perguruan tinggi Muhammadiyah, sekolah, rumah sakit, lembaga zakat, pelaku usaha, komunitas profesional, serta pemerintah daerah. Dengan model ini, Cabang menjadi simpul yang menghubungkan potensi.
Kader muda yang memiliki kemampuan teknologi dapat membantu proses digitalisasi di Ranting. Kader akademisi dapat mendampingi riset dan pemetaan sosial. Kader pengusaha dapat membantu mengembangkan bisnis warga. Kader profesional dapat memberikan pelatihan manajemen. Sementara itu, kader senior memberikan pengalaman, keteladanan, dan kebijaksanaan.
Kondisi inilah yang menjadi model kaderisasi lintas generasi yang perlu dikembangkan. Kaderisasi tidak boleh menjadi kompetisi antargenerasi. Kader harus menjadi proses pewarisan nilai dan pengetahuan sekaligus pembaruan gagasan.
Dua puluh lima tahun ke depan merupakan periode yang sangat menentukan bagi Muhammadiyah. Dunia akan berubah semakin cepat. Teknologi kecerdasan buatan akan mengubah pekerjaan. Struktur ekonomi akan bergeser. Masyarakat akan semakin urban dan digital. Krisis iklim akan semakin terasa. Persaingan geopolitik akan semakin kompleks. Pada saat yang sama, Indonesia akan memasuki fase penting menuju Indonesia Emas 2045.
Dalam situasi tersebut, pertanyaan paling fundamental bukanlah berapa banyak sekolah atau rumah sakit Muhammadiyah yang akan berdiri. Pertanyaan yang lebih mendasar adalah manusia seperti apa yang akan mengelola Muhammadiyah 25 tahun ke depan?
Jawaban atas semua pertanyaan tersebut sesungguhnya sedang disusun hari ini. Dan tempat pertama pembentukannya adalah cabang dan ranting.
Karena itu, agenda 25 tahun Muhammadiyah harus dipandang sebagai agenda pembangunan manusia dan kader. Pembangunan organisasi hanyalah instrumen. Tujuan akhirnya adalah memastikan Muhammadiyah memiliki generasi yang mampu membawa nilai-nilai Islam berkemajuan ke masa depan.
Jika 25 tahun ke depan ingin menjadi periode lompatan besar bagi Muhammadiyah, maka investasi terbesar harus diarahkan pada manusia, kader, dan ekosistem pertumbuhan mereka.
Muktamar ke-49 Muhammadiyah pada 2027 dapat menjadi momentum penting untuk menegaskan kembali arah strategis tersebut. Muktamar tidak semestinya hanya menjadi forum pergantian kepemimpinan dan penyusunan program kerja.
Muktamar harus menjadi ruang untuk melakukan refleksi mendalam: apakah struktur organisasi Muhammadiyah hari ini sudah cukup siap menghadapi tantangan dalam 25 tahun ke depan? Jika kaderisasi adalah jantung gerakan, maka penguatan Cabang dan Ranting harus menjadi salah satu agenda strategis Muktamar ke-49.
Muktamar perlu menghasilkan agenda yang lebih konkret dan terukur. Pertama, peta jalan revitalisasi cabang dan ranting. Muhammadiyah membutuhkan pemetaan nasional mengenai kondisi cabang dan ranting: mana yang aktif, mana yang stagnan, mana yang membutuhkan pendampingan, dan mana yang dapat menjadi model inovasi. Proses ini telah mulai dilakukan oleh LPCRPM.
Kedua, indeks kesehatan organisasi cabang dan ranting. Ukuran keberhasilan tidak cukup hanya berdasarkan keberadaan struktur. Perlu indikator untuk mengukur aktivitas dakwah, pertumbuhan anggota, regenerasi kepemimpinan, keterlibatan generasi muda, kemandirian ekonomi, serta dampak sosial.
Ketiga, sistem kaderisasi berbasis ekosistem. Perkaderan formal harus dihubungkan dengan pengalaman organisasi, amal usaha, komunitas profesi, kewirausahaan, riset, dan pengabdian sosial.
Keempat, program regenerasi kepemimpinan yang terencana. Setiap cabang dan ranting perlu memiliki peta kaderisasi dan suksesi. Tidak boleh terjadi kekosongan generasi karena kaderisasi baru dilakukan ketika seseorang sudah mendekati akhir masa kepemimpinannya. Figur senior harus legowo memberikan kesempatan kepada kader muda untuk mulai memegang tampuk kepemimpinan di cabang dan ranting.
Kelima, digitalisasi organisasi. Muhammadiyah perlu membangun sistem data kader yang terintegrasi dengan tetap memperhatikan keamanan dan tata kelola data. Dengan basis data yang baik, organisasi dapat mengetahui potensi kader, kompetensi, minat, pengalaman, serta kebutuhan pengembangan mereka.
Keenam, ruang aktualisasi generasi muda. Anak muda tidak cukup hanya diminta menjadi panitia kegiatan. Mereka harus diberi ruang untuk memimpin, berinovasi, mengembangkan program, dan bahkan melakukan eksperimen sosial.
Ketujuh, penguatan kemandirian ekonomi cabang dan ranting. Organisasi yang ingin berkelanjutan membutuhkan sumber daya yang berkelanjutan. Karena itu, pengembangan wakaf produktif, koperasi, UMKM, dan usaha sosial perlu menjadi bagian dari agenda penguatan Cabang dan Ranting.
Salah satu risiko terbesar bagi organisasi besar adalah kehilangan relevansi tanpa menyadarinya. Struktur organisasi tetap berdiri. Program tetap berjalan. Rapat tetap dilakukan. Namun, perlahan-lahan organisasi kehilangan daya tarik bagi generasi baru.
Muhammadiyah harus menghindari risiko tersebut. Kita tidak ingin Muhammadiyah menjadi organisasi yang besar dari segi jumlah, tetapi menua secara sosial. Kita ingin Muhammadiyah menjadi organisasi yang memiliki akar sejarah yang kuat, tetapi sekaligus memiliki energi masa depan.
Karena itu, regenerasi bukan sekadar mengganti pengurus lama dengan pengurus baru. Regenerasi adalah proses mentransformasikan energi generasi baru menjadi kekuatan bagi gerakan. Di sinilah pentingnya hubungan antara kader senior dan kader muda.
Kader senior memiliki pengalaman, jaringan, dan kebijaksanaan. Kader muda memiliki energi, kreativitas, dan keberanian untuk bereksperimen. Keduanya tidak boleh dipertentangkan. Muhammadiyah membutuhkan orkestrasi lintas generasi. Cabang dan ranting dapat menjadi ruang terbaik untuk membangun orkestrasi tersebut.
Kader senior menjadi mentor. Kader muda menjadi inovator. Profesional menjadi penguat kapasitas. Akademisi menjadi penyedia pengetahuan. Pengusaha menjadi penggerak kemandirian ekonomi. Semua bekerja dalam satu ekosistem gerakan.
Ke depan, ukuran keberhasilan cabang dan ranting perlu diperluas. Sebuah Ranting mungkin tidak memiliki gedung yang besar, tetapi jika mampu melahirkan kader-kader muda yang tangguh, maka Ranting tersebut sesungguhnya sedang membangun masa depan Muhammadiyah.
Sebaliknya, organisasi yang memiliki fasilitas besar tetapi gagal melakukan regenerasi harus berani melakukan evaluasi. Karena pada akhirnya, organisasi bukan sekadar bangunan. Organisasi adalah manusia yang menghidupkannya.
Muhammadiyah membutuhkan visi jangka panjang yang melampaui siklus kepemimpinan lima tahunan. Muktamar ke-49 pada 2027 harus menjadi salah satu titik awal untuk membangun visi Muhammadiyah dalam 25 tahun ke depan.
Visi tersebut harus menjawab satu pertanyaan utama, yaitu bagaimana memastikan Muhammadiyah tetap menjadi gerakan Islam berkemajuan yang relevan, berpengaruh, dan berakar kuat di tengah perubahan dunia hingga 2050. Jawabannya tidak hanya ada di gedung-gedung pusat organisasi. Jawabannya ada di ribuan komunitas tempat Muhammadiyah hidup, yaitu cabang dan ranting.
Di sanalah seorang anak muda menemukan alasan untuk berorganisasi. Di sanalah seorang kader belajar memimpin. Di sanalah seorang warga merasakan manfaat dari dakwah. Di sanalah nilai-nilai Muhammadiyah diterjemahkan menjadi tindakan nyata. Karena itu, membangun cabang dan ranting bukanlah agenda pinggiran, melainkan investasi strategis untuk masa depan.
Jika kita ingin melihat Muhammadiyah 25 tahun ke depan tetap kuat, maka hari ini kita harus memastikan setiap Ranting menjadi ruang yang hidup, setiap Cabang menjadi pusat pertumbuhan kader, dan setiap kader memiliki kesempatan untuk bertumbuh menjadi pemimpin.
Muktamar ke-49 Muhammadiyah pada 2027 harus menjadi momentum untuk menggeser orientasi dari sekadar membangun struktur menuju membangun ekosistem. Dari sekadar memperbanyak kegiatan menuju memperbanyak kader. Dan dari sekadar mempertahankan organisasi menuju persiapan masa depan.
Pada akhirnya, masa depan Muhammadiyah tidak ditentukan oleh seberapa besar organisasi ini hari ini, melainkan oleh seberapa serius kita menyiapkan manusia yang akan menghidupkannya esok hari. Dan proses itu dimulai dari tempat yang paling dekat dengan masyarakat, yaitu cabang dan ranting. Di sanalah masa depan Muhammadiyah sesungguhnya sedang dibangun.
